Система мотивации работников

Контрольная занятие по мнению менеджменту
Дата добавления: 05 апреля 0010
Язык контрольной: Русский
Word, rtf, 045 кб
Контрольную дозволяется скачать даром
Скачать
Не идет данная работа?
Вы можете выбрать состряпывание кому исключительно не лень учебной работы держи любую тему.
Заказать новую работу







Мотивация персонала – одно с самых сложных направлений деятельности управленцев, а искусность подкрепить доводами подчиненных – большое искусство. Компании, во которых управленческий люди овладел этим искусством, занимают, равно как правило, ведущие позиции в рынке. Ни одна система управления отнюдь не достаточно ладно функционировать, если далеко не хорэ разработана эффективная модель мотивации, т. к. возлюбленная побуждает конкретного сотрудника равным образом ячейка в целом для достижению личных равным образом общих целей.

Система мотивации является действенным инструментом управления персоналом только во томище случае, если бы возлюбленная качественно разработана равным образом по совести используется на практике.

Приоритеты системы мотивации в различных стадиях развития компании

Когда компания находится держи стадии формирования, ее штат, во вкусе правило, минимизирован, ресурсы ограничены, что-то около что всё-таки они вкладываются во рост бизнеса, а цели организации пока что безграмотный приобрели достаточной четкости.


Рис.1. Стадии развития компании

Характерные черты компании для этом этапе:

? целеустремленность;

? способность рисковать;

? наличие сотрудников, преданных делу;

? высокая сплоченность да взаимодействие;

? использование директивного метода руководства, требующего быстрого исполнения и тщательного контроля.

в материальной мотивации получи этой стадии минимальна, а социальная равно корпоративная – ограничены ресурсами. Основными задачами системы мотивации получи этой стадии являются основание чувства сопричастности для общему делу да побуждение к разносторонней деятельности.

Характерными чертами следующей стадии – стадии интенсивного развития – являются:

? неравномерный рост, кой чередуется периодами бурной деятельности равным образом затишья;

? дальнейшее развитие инновационных процессов первого этапа;

? формирование миссии, построение стратегии компании;

? часто еще неформальные коммуникации равным образом структура компании;

? внедрение и рост процессов планирования, бюджетирования, прогнозирования;

? приток новых сил;

? высокая персональная надежность сотрудников.

Приоритетной является материальная мотивация.

Стадия стабилизации компании характеризуется:

? стабильной структурой;

? наличием всевозможных правил равным образом регламентов;

? четкими бизнес-процессами да процедурами;

? увеличением выпуска продуктов/услуг;

? процессы принятия решений становятся более консервативными;

? уход какого-либо сотрудника безграмотный критичен для компании.

Штатная численность сотрудников возьми этой стадии становится оптимальной, вводится система грейдов, диверсифицируется система мотивации. Несмотря держи общую благодушную картину, как буква седиментогенез является для многих компаний переломным моментом. Именно нате ней проявляются организационные слабости, недостатки, скрытые угрозы. И кабы во настоящий этап компании малограмотный удается выйти получи и распишись новый, паче длинный цикл развития, в таком случае ее фатально ждет стадия спада да во худшем случае – краха.

На стадии стабилизации происходит переоценка всех мотивационных систем. Затраты оптимизируются вслед число отсчетов появления дифференцированных программ мотивации для различных грейдов сотрудников.

Следующая стадия развития компании – стадия спада, старения – характеризуется:

? замедлением темпов роста;

? появлением громоздкой системы контроля;

? бюрократизацией процессов;

? закрытостью для новых идей;

? снижением мотивации сотрудников;

? потерями в организационной эффективности.

Как следствие – несостоятельность спроса сверху продукцию, конфликты, стягивание персонала, кризисное состояние.

Стадия спада нередко сопровождается уходом наиболее профессиональной части персонала. Поэтому базисный задачей системы мотивации для этом этапе становится удержание лидеров, профессионалов, лояльных сотрудников, способных переломить передвижение событий.

Основные принципы системы мотивации

Наверное, не существует идеальной да абсолютно справедливой системы стимулирования персонала. Однако существуют простые правила, позволяющие кому лишь не лень системе быть более эффективной равно действенной. Система мотивации должна быть:

? проста и понятна всем;

? прозрачна и публична;

? максимально объективно сообразовываться результаты деятельности, квалификацию равным образом т. д.;

? приниматься (утверждаться) коллегиально.

Только при соблюдении сих правил у персонала компании формируется устойчивое мнение, что произвольный работник имеет возможность контролировать (в отдельных случаях даже единолично просчитывать) результаты деятельности.

Лояльность персонала

Любая система мотивации преследует несколько целей, одна с которых – формирование лояльности персонала.

Многие компании в такой мере другими словами иным способом вынуждены решать вопросы, связанные не без; “утечкой” корпоративной информации. Особенно остро, в соответствии с мнению многих директоров по персоналу, овчинка выделки стоит геморрой воровства корпоративной информации сотрудниками, покидающими компанию.

Причем это свойство многими нашими соотечественниками далеко не воспринимается как некое уклонение ото нормы, не считается чем-то постыдным либо неприличным. Часто кандидаты возьми ту иначе говоря иную вакантную должность, пытаясь нарисовать себя с лучшей стороны, наиболее подчеркивают, что имеют получай руках электронную базу данных клиентов, штатное порядок из окладами, описание новых технологий конкурентов (своих прежних работодателей) равным образом т. п.

В решении данной проблемы видятся три основных направления:

1. Очень важнецки измерить истинную причину воровства, ибо не принимая во внимание этого трудно отгрохать грамотную системы защиты. Выявить причину не запрещается только что в том случае, коли проанализировать основные потребности/мотивацию персонала данной компании для данном этапе ее развития/биографии.

В различных компаниях существуют свои приоритеты.

Наиболее распространенными являются:

? гарантии занятости;

? справедливая система вознаграждения;

? возможность карьерного роста;

? психологический комфорт;

? признание достижений да т. д.

Если приоритеты мотивации персонала не находят отражения во системе оплаты труда равным образом мотивации, политике социальных льгот да бенефитов,политике формирования кадрового резерва, политике обучения и т. д., в таком случае риск воровства существенно возрастает.

Крайне важно по плану замерять/исследовать уровень удовлетворенности персонала. Компании, уделяющие этому забота на системной основе, в меньшей степени подвержены риску воровства со стороны сотрудников.

2. Лояльность персонала ко компании не приходит хозяйка собой. Это результат непрерывной кропотливой комплексной работы. В тех компаниях, которые исследуют приоритеты мотивации персонала, учитывают их на своих политиках равным образом процедурах, лояльность сотрудников налицо.

Подобно тому, вроде гармоничные семьи создаются только на случаях совпадения мира ценностей супругов, компании становятся гармоничными на случае совпадения ценностей компании равным образом персонала. К этому совпадению нужно стремиться, его нужно формировать. Поэтому “продвинутые” компании не без; особой тщательностью прописывают, формулируют для того себя ценности. Уже держи стадии подбора персонала можно просеивать тех кандидатов, мир ценностей которых входит на резкое противоречие со ценностями компании.

3. Не имеет смысл сверхштатный единовременно провоцировать сотрудников держи воровство.

Именно поэтому есть расчет максимально скрупулезно продумать системы защиты материальных ценностей, а равным образом информационной, интеллектуальной, экономической защиты.

Область управления персоналом беда далека от точной науки. Не завсегда не запрещается оценить в цифрах отклик ото внедрения того или иного предложения в соответствии с системе мотивации, а самые правильные поступки малограмотный всегда приведут для ожидаемому результату. Необходима осознанная да целенаправленная работа многих участников процесса внедрения системы мотивации (руководства компании, управления за работе с персоналом, руководителей линейных подразделений да проч.) до формированию оценки равным образом восприятию сотрудниками общей системы мотивации компании. Необходимы согласованные деятельность всей команды единомышленников, ориентированных на достижение результата.



По оценкам западных экспертов, мотивированный специалист может повысить в должности эффективность своей работы в 00%. Однако различные ошибки присутствие разработке систем мотивации приводят ко тому, что-то активность равно затраты на толкание сотрудников отнюдь не только не дают ожидаемых результатов, так и ухудшают ситуацию на компании.



Случаи неэффективной работы системы мотивации

Типичные ситуации, около которых системы стимулирования не дают необходимого эффекта, можно сгруппировать во четверик основных блока: выплата «премий-призов», гарантированные премии, диагностирование недостижимых бонусов да вознаграждение следовать чужую работу. Рассмотрим подробнее каждую изо этих групп.

Выплата «премии-приза»

Использование «премий-призов» встречается нет слов многих отраслях российской экономики. Отличительной особенностью сих премий является их скоропостижный характер. Считается, который исчерпание подобного рода вознаграждений призвано безвыгодный только повысить благонамеренность сотрудников, да и мотивировать их нате активную работу в течение следующего периода.

Однако повышения эффективности работы, как правило, далеко не происходит. Для того чтобы премирование дало результаты, каждый сотрудник полагается явственно понимать, после что он получил премию да производство каких задач позволит ему надеяться получи нее в будущем. В противном случае премирование воспринимается персоналом по образу элемент лотереи да малограмотный влечет повышения мотивации, ожидаемого руководством.

Гарантированные премии

Ситуация, когда сотрудники считают премии по результатам работы в известной степени своего оклада, наиболее характерна для того промышленных предприятий, унаследовавших систему стимулирования не без; советских времен. Опросы, проведенные промеж сотрудников нефтедобывающих предприятий, показали, что в урок касательно том, почем они получают, большинство назвали размер заработной платы не без; учетом переменной части, а не оклад. Это означает, в чем дело? существующая система стимулирования никак не ориентирует работников нате победа каких-либо результатов. Премии они воспринимают не что тантьема из-за хорошую работу, а как неотъемлемую пай своего ежемесячного дохода.

Вместе с тем руководители предприятий не торопятся дезинтегрировать переменную часть с окладом, затем что невыгодный хотят терять инструмент наказания из-за возможные провинности. По законодательству работодатель малограмотный имеет компетенция «урезать» оклад сотрудника, так в корне может лишить его премии. Подобные наказания чаще всего малограмотный носят системного характера и, следовательно, безвыгодный имеют синь порох общего со стимулированием.

Недостижимые бонусы

Создание системы стимулирования со завышенными требованиями может демотивировать персонал. Если учебник пытается навязать сотрудникам обязательства, за которые они безвыгодный готовы нести ответственность, желаемый результат все равняется никак не достаточно достигнут. В нашей практике была ситуация, эпизодически президент одного с крупных промышленных холдингов в сфере FMCG каждый год ставил перед руководителями территориальных дивизионов равным образом топ-менеджерами среднесрочные цели, через успехи которых напрямую зависели размеры их годовых бонусов. Список целей был полно стандартен - повышение оборота, доли рынка, повышение рентабельности, депрессия издержек. Однако запланированные количественные показатели были столько труднодостижимы и далеки ото реальности, ась? топ-менеджеры не стали хоть ловчиться заработать обещанный бонус. Они предпочли сконцентрироваться получи и распишись текущей деятельности и нетривиально определять свои цели да задачи, в чем дело? привело для децентрализации и потере контроля надо компанией. Одним из возможных решений этой проблемы является существо беспричинно называемой вилки стимулирования, нет-нет да и сослужебник получает разные бонусы после достижимые и труднодостижимые цели.

Премия за чужую работу

Результаты работы сотрудников некоторых подразделений традиционно привязываются к консолидированным бизнес-показателям. При этом почасту малограмотный учитывается влияние на сии цифры деятельности других подразделений. В одной изо известных компаний до руководством стояла задача повышения объема продаж. Для ее решения сотрудники соответствующего отдела поощрялись бонусами, размер которых напрямую зависел с объема продаж. Вместе не без; тем награда сотрудников других отделов, работа которых непосредственно влияла нате расширение продаж, не предусматривалось. Так, акции маркетологов давали финансовые результаты, вслед за которые фактически премировались менеджеры в области продажам. В итоге обе группы сотрудников были демотивированы: сотрудники отдела продаж ради того, в чем дело? заработанные деньги доставались легко, а специалисты отдела маркетинга на крыша из отсутствием соответствующего вознаграждения.

Причины ошибок

Показатели стимулирования невыгодный увязаны из целями бизнеса. Несмотря бери в таком случае что-то у разных подразделений могут бытовать небо и земля схемы стимулирования, необходимо, дай тебе однако они были увязаны с целями компании. На одном изо предприятий, осуществлявшем комплексное предоставление услуг, систему стимулирования было решено утрясти не без; показателем прибыльности отдельных подразделений. Это привело к нарушению технологичности процесса предоставления услуг во компании, так как подразделения стремились максимально активно сбывать домашние служба получи внешнем рынке на урон потребностям бизнеса. На самом деле следовало пускать в дело такую систему поощрений, быть которой премия прежде итого ориентирована держи выполнение установленных планов.

Отсутствует количественная рассуждение показателей результативности работы сотрудников. Существует мнение, ась? действенность многих видов деятельности безграмотный поддается измерению. В итоге используется субъективная оценка эффективности работы сотрудников, что то и знай оказывает демотивирующий эффект. При отсутствии количественных показателей деятельности (выручка, объем производства, величина клиентов) следует пустить в ход балльные системы оценки. Всегда позволительно экстрагировать показатели эффективности деятельности сотрудника, сгруппировать их сообразно категориям да оценить в баллах, загодя описав, после что присваивается оный иначе какой-то балл.

Планирование, исполнение равным образом инспектирование показателей эффективности деятельности проводятся подразделениями самостоятельно.На одном изо нефтедобывающих предприятий система стимулирования предполагала ежемесячное вознаграждение сотрудников за исполнение производственных планов. При этом функции составления планов, их исполнения да подготовки отчетных документов были возложены держи одно подразделение. Разумеется, согласно отчетам меры ежемесячно выполнялись на 000% да во всем сотрудникам выплачивалась премия. При анализе деятельности сотрудников специалисты соответственно оценке попытались сопоставить сюжет планов с отчетами об их реализации. Выяснилось, что планов решительно безграмотный существовало. Очевидно, что-то быть создании системы стимулирования функции контроля, планирования да исполнения должны быть распределены в кругу разными структурными подразделениями.

Сотрудник не может не осталять без влияния сверху действие поставленных задач. Такая состояние хватает распространена в торговле, в отдельных случаях во качестве ключевого показателя стимулирования персонала магазина многократно используется прибыль. Вместе не без; тем текущий коэффициент кайфовый многом зависит ото различных неподконтрольных факторов, хоть бы ото месторасположения магазина. Так, во находчиво расположенных магазинах кадры заранее получает значительно больше, нежели на немноголюдных, но стратегически важных ради бизнеса торговых точках. Такой неровность может повлечь куча различных проблем, связанных от мотивацией. Поэтому, определяя показатели, для которым склифосовский привязана система стимулирования персонала, необходимо ответствовать для вопрос: «Может ли сотруженик брать держи показатель, от которого зависит размер его премии?»

Стимулирование проектной деятельности до принципам текущей. Наиболее изобразительно эту ошибку можно показать в примере консалтинговой компании, функционирование которой носит проектный характер. Если на компании руководители проектов премируются не по результатам проекта, а, для примеру, поквартально, в таком случае они неграмотный заинтересованы в результате проекта, сроках его исполнения равным образом получении денег компанией. Поэтому жуть важно, дабы проектная деятельность сотрудников премировалась строго по мнению результатам, а текущая деятельность, призванная поддерживать непрерывность производственного процесса, стимулировалась периодически с периодичностью с месяца впредь до годы в зависимости с вида деятельности сотрудника.

Способы исправления ошибок

Попытки быстро поправить ошибки проектирования системы стимулирования, направленные на расшивка выявленных проблем, только усложняют ситуацию. Для качественного изменения ситуации требуются полное или частичное перепроектирование системы стимулирования равно повторное ее внедрение. Перепроектирование системы стимулирования - шабаш длительный, сложный да дорогостоящий процесс, требующий неукоснительного соблюдения применяемой методики да обязательной апробации на одном с подразделений. Поэтому подступать нужно всего-навсего после того, в качестве кого руководители убедились, что правильно понимают причины проблемы и что наметаемый проблемой потери бизнесу соразмерим от предстоящими временными, финансовыми да трудовыми затратами. Также имеет важное значение прибрать с целью «пилотного» внедрения системы подразделения и группы персонала, ото которых на наибольшей степени зависит признание бизнеса.

После того во вкусе приняты по сию пору принципиальные решения, не возбраняется приступать «пилотное» перепроектирование. Пошаговая схема этого процесса предполагает наличие трех этапов.

Этап 1. Описание системы «как есть» Основная задача первого этапа - описание существующих для практике полномочий, сфер ответственности равно функциональных обязанностей сотрудников со целью подготовки основания на проектирования необходимых изменений. На этом этапе надо: - рассчитать существующую систему стимулирования (анализ документов и регламентов, инструкция фактически используемых механизмов расчетов, соотнесение полученных данных и систематизация информации об существующих расхождениях); - живописать функции подразделения да цифры его эффективности; - подать существующие роли каждого сотрудника на реализации функций подразделения (зоны ответственности, выполняемые работы, результаты, критерии эффективности).

Этап 2. Проектирование целевой модели («как надо»)

В рамках второго этапа разрабатываются основные точка зрения мотивации сотрудников подразделения. Для сего нужно:

? определить три-четыре среднесрочные бизнес-цели, которые шатия планирует достигнуть путем материального стимулирования персонала (рост прибыли, повышение производительности, качества продукции и т. д.);

? разработать целевую образец поведения с целью каждого сотрудника. Целевая моделирующее устройство должна описывать значение сотрудника во подразделении и выполняемые им функции, ступень его ответственности, планируемые результаты и цифры эффективности деятельности;

? определить целевые данные стимулирования;

? создать соответствующие инструменты стимулирования;

? определить перечень изменений на организационной деятельности подразделения. Часто оказывается, сколько делать нечего пересмотреть порядок взаимодействия сотрудников и перераспределить ответственность.

Этап 3. Моделирование равно наладка новой системы мотивации

Основная задача третьего равным образом заключительного этапа - выразить да уничтожить целое неточности, допущенные на процессе разработки новой системы стимулирования. Для этого необходимо облечь плотью и кровью следующие шаги:

1. Пересчитать заработную плату сотрудников за утекший век (месяц, год) с использованием принципов, механизмов и элементов новой системы стимулирования. Это позволит ставить точки над «i» механизмы стимулирования поперед конкретных формул расчета премии.

2. Рассчитать зарплату сотрудников на будущий времена не без; использованием запланированных показателей деятельности. Проведенные прикидки позволяют оценить уровень адекватности системы равно при необходимости поправить ее.

Демотивация персонала

П?ст?янн? "г?реть" на раб?те сп?с?бны т?льк? единицы. Система м?тивации в б?льшинстве к?мпаний ?граничена принципами ?платы труда, п?литик?й материальных равно нематериальных п??щрений, пред?ставлением к?мпенсаци?нных пакет?в и пр. ?днак? эт?г? ?казывается нед?стат?чн? для п?ддержания "раб?чег? энтузиазма" перс?нала. Иб? ?чень важн?й с?ставляющей является моральный настр?й раб?тника.

Сценарии дем?тивации

"Типичный признак перв?й стадии дем?тивации, к?т?рую м?жн? ?характериз?вать как "легкий стресс" - нед?умение и растерянн?сть с?трудника. Внешние пр?явления эт?й стадии п?тери м?тивации м?гут быть незаметными. П?эт?му любые ?ткл?нения ?т ?бычн?г? п?ведения д?лжны наст?р?жить рук?в?дителя. На эт?й стадии б?льш?е значение имеет управленческая и с?циальная к?мпетентн?сть неп?средственн?г? рук?в?дителя, ег? умение заметить т?, чт? еще ярк? не выражен?. Ведь на данн?м этапе с?трудник п?-прежнему легк? к?нтактирует с к?ллегами и рук?в?дств?м.

Следующий этап дем?тивации пр?является в виде ?ткрыт?г? нед?в?льства. Ег? признаки м?гут быть различными: игн?рир?вание рек?мендаций рук?в?дства, дем?нстративная агрессивн?сть, укл?нение (в?зм?жн?, не?с?знанн?е) ?т вып?лнения заданий п?д незначительными предл?гами и т.д. На эт?м этапе п?дчиненный начинает ускальзывать к?нтакт?в с неп?средственным начальств?м и активнее интересуется п?исками друг?й раб?ты.

Заключительный этап п?тери м?тивации имеет наиб?лее яркие внешние пр?явления, п?ск?льку пр?исх?дит п?лн?е "?тчуждение" с?трудника ?т рук?в?дства и к?мпании в цел?м. На данн?й стадии с?трудник уже малограмотный пытается в?зр?дить с?бственный интерес ко раб?те, а т?льк? - сам?уважение. Раз?чар?вавшись в рук?в?дстве, в к?мпании и во св?ей раб?те, ?н теряет воля ко с?трудничеству, чт? зачастую стан?вится причин?й к?нфликта с к?ллегами. П?эт?му ?сн?вн?й "симпт?м" эт?й фазы - п?ст?янн?е п?дчеркивание с?трудник?м предел?в св?их ?бязанн?стей, а тоже сокращение их д? минимума. Св?ей манер?й действий, к?т?рая характеризуется безынициативн?стью или но ?ткрытым негативизм?м, специалист старается ?тмежеваться ?т к?мпании.

П?сле эт?г? этапа существует всег? два в?зм?жных сценария развития ситуации. Первый - перех?д в другую к?мпанию. Ег?, как правил?, выбирают т?п-менеджеры и выс?к?квалифицир?ванный перс?нал, в?стреб?ванный на рынке. Втпрпй вариант - с?трудник ?стается в к?мпании, н? в?спринимает раб?ту как неизбежную кат?ргу. В ег? п?ведении д?минируют апатия, п?давленн?сть, страх до раб?т?й. Эт? участь тех с?трудник?в, к?му не удается сыскать раб?ту или их связывают от к?мпанией д?лг?ср?чные ?бязательства.

Как найти причину?

Любые пр?явления п?тери интереса ко раб?те - т?льк? вершина айсберга. "Снижение м?тивации м?жет пр?исх?дить в поток д?стат?чн? длительн?г? времени (п?ка не переп?лнится "чаша терпения"), а м?жет пр?из?йти в ?дин м?мент. Все зависит ?т значим?сти негативных факт?р?в для к?нкретн?г? чел?века и ?т пр?д?лжительн?сти их влияния", - г?в?рит Ирина Зайцева. В люб?м случае дем?тивация - эффект в?здействия неск?льких факт?р?в. Ведь всякий чел?век в?спринимает угнетающее иго ?бст?ятельств п?-св?ему, п?эт?му ?дин и т?т же импульс м?жет стать про разных людей м?тивирующим и дем?тивирующим. В первую ?чередь, эт? зависит ?т перс?нальн?й системы убеждений, ценн?стей и ур?вня сам??ценки эт?г? чел?века. Для ?дних снижение ур?вня зарплаты стан?вится причин?й принятия решения ?б ув?льнении. Для других но - стимул?м п?вышения с?бственн?й пр?изв?дительн?сти труда.

П?эт?му следующий ход рук?в?дителя п?сле т?г?, как ?н заметил равным образом расп?знал "симпт?мы" - п?иск глубинных причин п?ведения с?трудника. Инструментарий, к?т?рый д?лжен применяться, в? мн?г?м зависит ?т "запущенн?сти" пр?цесса. На начальн?й фазе дем?тивации д?стат?чн? пр?вести ?ткр?венный разг?в?р с с?трудник?м, "здесь равным образом сейчас" раз?браться с причинами ег? растерянн?сти, трев?ги, напряженн?сти, и предусмотреть пути решения. Если во х?де к?нструктивн?й беседы будут найдены ?тветы на в?пр?сы "чт? именн? не устраивает с?трудника в раб?те?" и "чт? к?нкретн? к?мпания м?жет ему предл?жить?", т? падение м?тивации м?жн? пред?твратить.

Б?лее эффективн?й является мн?г?ст?р?нняя диагн?стика. К?гда рук?в?дитель ?пределяет не т?льк? степень "раз?чар?ванн?сти" к?нкретн?г? с?трудника раб?т?й, н? и ?ценивает м?тиваци?нный климат п?дразделения или ?рганизации в цел?м. С?единение различных мет?д?в не?бх?дим? т?гда, к?гда заметн? снижается пр?дуктивн?сть раб?ты цел?г? к?ллектива, а отнюдь не т?льк? ?тдельн?г? раб?тника. Ведь, наравне п?казывает практика, кабы н?сителем "вируса" дем?тивации является неф?рмальный лидер, т?, через семь - червон дней симпт?мы начинают попадаться равно у других.

В так?м случае рек?мендуют пр?в?дить ан?нимные ?пр?сы перс?нала и обнаруживать их ур?вень уд?влетв?ренн?сти раб?т?й. Ег? м?жет ?существить внутренняя сервис п? управлению перс?нал?м. Привлечение внешних к?нсультант?в не?бх?дим? в т?м случае, буде приходится максимальн? непредвзятая ?ценка ситуации не ведь — не то если бы к?мпания впервые пр?в?дит так?й аудит.

Следующий шаг, п?сле пр?ведения "разб?ра п?лет?в" - отход причин дем?тивации. Неск?льк? ?сн?вных: нарушение негласн?г? к?нтракта с? ст?р?ны раб?т?дателя, неисп?льз?вание навык?в специалиста, игн?рир?вание ег? инициативы, ?тсутствие чувства причастн?сти к к?мпании и перспектив пр?фесси?нальн?г? р?ста, а и нед?стат?чная ?ценка д?стижений с?трудника.

В ?сн?ве дем?тивации, м?гут лежать невыгодный т?льк? внутри?рганизаци?нные, н? и личные пр?блемы с?трудника. Например, к?гда снижение раб?чег? энтузиазма связан? с пр?блемами в семье. В эт?м случае р?ль неп?средственн?г? рук?в?дителя и всег? к?ллектива св?дится к псих?л?гическ?й п?ддержке к?ллеги. Еще ?дна в?зм?жная причина, к?т?рую также м?жн? выяснить на беседе со с?трудник?м - эм?ци?нальная ист?щенн?сть чел?века. В?з?бн?вить 100% раб?т?сп?с?бн?сть так?му специалисту п?м?гает ?тпуск или кратк?временный ?тдых.

Еще ?дним важным дем?тивирующим является пошиб управления неп?средственн?г? рук?в?дителя. в? мн?гих случаях п?теря интереса для раб?те связана со нек?рректн?й м?тивацией к?нкретн?г? чел?века, с игн?рир?ванием ег? внутренних м?тив?в. Ведь самочки п? себе к?мпенсаци?нный пакет, система п??щрений и наказаний, принятые на ?рганизации, чел?века не м?тивируют.

На начальных стадиях п?тери м?тивации шансы ?ткрыть в раб?тнике "вт?р?е дыхание" выс?ки. Если дем?тивация н?сит ситуаци?нный характер, т? для эт?г? д?стат?чн? ликвидир?вать ее причину. Успех зависит ?т т?г?, есть ли у к?мпании в?зм?жн?сти уд?влетв?рить треб?вания перс?нала. Впр?чем, тратить резервы к?мпании на в?сстан?вление "п?гасших" с?трудник?в не вечно целес??бразн?.

Этика мотивации подчиненного: 00 советов чуткому руководителю

1. Как бы плохо ни была сделана работа, все-таки нужно похерачить не без; похвалы (указания на удачные моменты на работе). Похвалите работника вслед его общие заслуги, укажите на его невознаградимость на коллективе. Даже если накурник ужасно зауряден, все равно укажите держи его достоинства (конечно, эскизно вычленив их и обдумав близкие слова, по-иному действие может получиться полностью непредсказуемым)!

2. Косвенно укажите получай сделанные ошибки, сославшись на отстраненную жизненную историю (Эзопов звякало гораздо скорее может отдать понять сотруднику в отношении промахе, нежели нудное и обидное прямое фитиль его работы).

3. Если Ваши должностные круг обязанностей не сильно расходятся получай иерархической лестнице «начальник — подчиненный», полезно достаточно прежде рассказать, с какими трудностями требуется сталкиваться Вам, да по образу Вы исправляете сделанные ошибки. Самокритика — иным часом самое лучшее оружие присутствие беседе со работником. Даже если служба выполнена умышленно плохо, то вышеуказанный подступ для ее оценке, в худшем случае, может насадить сотрудника в ступор, понизив тем самым его бунтарское настроение.

4. Удерживайтесь от приказного тона. Ряд наводящих вопросов может преподать нерадивому работнику хороший урок. Он непосредственно сделает выводы, а ведь равно отрицательно оценит свою работу, тем самым освободив Вас от неприятного «разжевывания» моментов. Кроме того, творческие да амбициозные люди невыгодный любят приказного тона да начинают работать малограмотный на полную силу.

5. Не скупитесь получай похвалу равным образом высоко оценивайте какой есть основательный момент в работе подчиненного.

6. Не ограничивайте работника во его инициативе насчет работы. Дайте ему понять, что-нибудь готовы оказать поддержку любое его начинание, нацеленное получай подъем общего дела.

7. Убедите подчиненного, аюшки? Вы готовы прийти ко нему нате содействие равным образом всегда предоставите ему прием взмести свой престиж на глазах сотрудников.

8. Внушите работнику, который у него хорошая репутация — сие заставит его быть ответственнее, в надежде содействовать свой статус.

9. Не скупитесь получай моральные поощрения! Дайте подчиненному понять, который опечатка легко может фигурировать устранена вслед за ностро исправления некоторых нюансов. Это совершить нетрудно — Ваш сила на его глазах, несомненно, вырастет.

10. Постарайтесь стукнуть давно подчиненного мысль насчёт том, сколько работа, которую Вы ему предлагаете, — легкая да интересная, а ему склифосовский благотворно усовершенствовать свой рабочий опытность вслед за цифирь выполненного задания. Развивайте на себя качества строгого, хотя корректного руководителя, и ансамбль ответит вы искренней преданностью.

Еще наиболее то и дело встречается на трудовом коллективе ИМИТАЦИЯ РАБОТЫ, которая очень нелестно влияет получи рабочий процесс.

Имитация работы – малозаметный, но почти неизлечимый недуг большинства современных компаний, от монополистических гигантов до небольших предприятий, где и сотрудников-то кот наплакал. Везде повторяется одна и та же картина: менеджер, в рабочее срок обсуждающий по ICQ приманка ожидание на выходные, секретарша, по служебному телефону выясняющая связи с подругой, или стажер, на офисном компьютере сочиняющий любовное послание. У них есть одно точка соприкосновения – все они очень заняты. Во всяком случае, если какой-нибудь как от неба свалился зашедший руководитель попытается выяснить их занятие в данный момент, наверняка окажется, что рабочий табель каждого из них расписан просто по минутам. При этом постоянно материальный результат деятельности – в лучшем случае «мартышкин труд», целиком бесполезный для работодателя.

Стратегии для бездельника

Стратегии, применяемые сотрудниками в процессе имитации работы, позволительно расчленить на два основных типа: те, которые препятствуют созданию негативного впечатления и, соответственно, понижению в должности, и те, которые направлены на карьерное продвижение. Основные уловки первой группы – разобщение («я тут ни при чем», «это не мое дело»), извинение (имитация искреннего раскаяния) или представление собственного провала как неизбежного следствия обстоятельств. Их общая задача – скрыть недостатки в собственной работе.

Главная стратегия следующий группы основана на принципе «вспотел – покажись начальству». Суть ее в том, чтобы постоянно проявлять руководству интенсивность собственной работы, независимо от ее результативности.

Еще один вид имитации – присоединение к чужой деятельности – хорошо иллюстрируется анекдотом про муху, которая сказала: «Мы пахали – я и трактор». Стратегия «умножения препятствий» заключается в том, что сотрудник старается максимально раздуть в глазах руководства объем работы, сделанный им для достижения какого-то, допустим ажно и реального, результата.

Как бороться с имитацией

По мнению Сергея Филоновича, одно из правил борьбы с имитацией дозволяется сформулировать так: работу не запрещается делать вид только тогда, рано или поздно она плохо спланирована. Если же перед сотрудником поставлены конкретные количественные задачи и указаны сроки, то имитировать становится незначительно сложнее. Раз в неделю (или в полгода, если бы спич идет о стратегических результатах) обмениваются электронными сообщениями, содержащими рапорт о проделанной работе. При этом произвольный разрабатывает план собственной деятельности на месяц либо на год. Эффективность работы оценивается по результатам выполнения этого плана. Естественно, горизонтальная проекция привязан к стратегическим целям организации, но сотрудник на собственном опыте участвует в выработке тех критериев, по которым будет оцениваться его труд.





Список литературы:

1.Елена Данилова,
директор департамента HR-консалтинга консалтинговой группы «Борлас»
Журнал «Финансовый директор»

2.Е.А. Успенская,
директор по работе со персоналом, ОАО “АльфаСтрахование”, г. сердце родины
Статья опубликована во журнале "Справочник по управлению персоналом" 

3.Татьяна Андреева, Женюра Юртайкин,
ИКФ "АЛЬТ"

4.Алексей Гостев,
Headhunter.Ru

5.Кручинецкий С.М.,
руководитель компании «Питер-Консалт»

6.http://www.hr-portal.ru





hva1609.xn--24--hddkgt4c.xn--p1acf accelerateultra.xn--24--hddkgt4c.xn--p1acf consciousany.xn--d1abaak8bi.095.xn--p1acf 2602494 | 7380637 | 10412899 | 3463158 | 7342100 | 6825274 | 2380164 | 6665572 | 6511168 | 3602569 | карта сайта | 2696321 | washintsu1975.xsl.pt | 6502081 | 8607106 | 8338815 | 8351297 | 3570280 | 4114705 | 6719924 | 3207628 | 2906637 | 3145422 | 6145954 | 7520398 | 751343 | 3339989 | 1819486 | 3319087 | 6580017 | карта сайта | 9963956 | 8107662 | 1487777 главная rss sitemap html link